在消费领域，永辉超市是一个不容小觑的对手。从福建起家，永辉超市把门店渗透到了全国各地。截至 2017 年底，永辉已入驻全国 21 个省市，开业门店达 800 多家，经营面积超过 500 万平方米。

更令人感到可怕之处在于，在保持如此大体量的情况下，2017 年永辉的门店数量较 2016 年还有 65.5% 的增长，门店营业收入增长率达 15.49%，福建和重庆两省之外的市场还有很大的渗透空间尚待发掘。

▲永辉超市2008-2017年营业收入及增长率变化图，来源网络

扩张的同时，永辉超市也保证着比较健康的财务结构。根据永辉超市财报，永辉的销售毛利率从 2008 年的 17.88%，到现在稳定在 2017 年的 20.84%。对应的销售成本率则从最初的 82.12% 下降到了去年的 79.16%。

执行董事张轩宁曾说，包括永辉超市在内的传统零售企业都遵循着一条固定的发展路线：多开店，扩大辐射能力，再优化供应链结构，巩固在市场中的话语权。话语权的建立离不开品牌在宏观角度上的把控，更离不开员工，特别是基层员工对各项业务的推进和贡献。正如餐饮行业一样，永辉超市这类零售企业在直接服务着消费者，基层直面消费者的员工是最基础也是最关键的一环。

而为了从基层就把好关，永辉超市用了一个“你好我好大家好”的合伙人策略：从基础员工开始，赚多钱也分好钱。

把好第一线，充分调动积极性

超市如餐厅，基层员工顶着考核和生存的双重压力，做着最脏最累的活，而收入相对微薄。一般而言，基层员工的流动性最高，微薄的收入和辛苦的付出使得他们往往没有太多“价值感”，与公司联系也不深，除了完成事关扣钱的考核，很难让他们再多做些什么。

而这对于企业而言无疑不是一件好事：我在之前《员工才是上帝》一文中也提到，服务密集型行业中员工的态度是业绩是否能够顺利推进的关键。如果员工不去发挥主观能动性，单凭管理层绞尽脑汁想办法、严格要求去逼迫，业绩也会难以推动。

永辉超市以生鲜经营起家，并且营运各个岗位分工明确，门店人数比同类超市要多出一半甚至更多。为了提高毛利，像果蔬、生鲜等品类在到货后还要进行筛选，从理货员接手，到叫货、筛选、清理、补货等各个环节都需要有专人负责。

此外，超市的定价也需要根据行情经常变动，营业前要对几百种品类一一定价，营业中要根据新鲜程度、剩余量等因素临时调价，临关门前还要确定打折促销的力度……因此，永辉对基层员工的执行力、敬业程度和积极性有更高的要求。

▲经营好一家超市更为复杂，对基层员工的要求相对也更高

但单纯提高他们的收入是不现实的：高薪的推动力不能持久，提高得多了是成本的负担，提高得少了又没有效果。最好的办法是把员工的收入与企业的利益直接捆绑在一起，但一般企业不会这么做。一方面基层员工流动性太大，过分慷慨的风险很高。一方面如果制度设计不到位，又容易让员工用“小聪明”钻监督的空子，达不到想要的效果。

为此，他们用了一个比较开放的方法：用利润直接挂钩基层员工，此外还给予他们充分的自由度，用“优胜劣汰”的自然选择来把控基层员工的能力与素质。

利益挂钩，充分放权

永辉超市合伙人制度的核心在于把基层员工按照一定经营范围定为合伙人代表，以代表为单位与总部设立计划和业绩考核标准，超出标准的完成额度由总部与单位按约定比例分成。一般以门店为单位，由店长做代表，店长拿到分红后再在门店内做再分配，普及到包括固定小时工在内的每一位员工。

此外，对每个单位，永辉超市也会给到充分的自由度：门店内的各个部门人员组成都是由单位自行决定，这使得每一个单位都会团结成一个整体：所有人都要做好自己的本职工作，同时为了集体利益努力。这种制度还会因“店”制宜，对内还可以再按部门，或者品类、柜台来划分。

总结而言，这一制度是以整体业绩达标作为前提条件，全体员工参与。用超额利润部分作为分红计算基数，最高 30 万元，按不同职位等级计算每一个等级应得的金额。再结合按照部门排名确定的分配系数，和每个部门的人数来确定每一份分红的金额。最后再结合出勤率，计算每个人应得的金额。

▲流程图

这个制度有几个关键点：

1. 以整体业绩达标作为前提条件，并设立上限：这一业绩目标是提前商议好的，能够让企业对整体营收情况有个大概范围的了解。未完成利润的单位不予分红，并且设立上限，不会额外增加企业负担，也不会让企业在分红上“损失”太大。

2. 分红计算基数是超额利润部分：即用超出设立目标部分的利润来计算分红，这样做能从“增加销售收入”和“减少支出”两个部分双向促进员工去想办法达成目标。

3. 结合按照部门排名确定的分配系数来计算：能激励到各部门之间的比拼。同一部门下所有岗位的分配系数是一样的，也会使得同一部门所有人互相监督，利益捆绑，多劳多得，充分调动积极性。

4. 结合部门员工人数来确定每一份分红的金额：避免出现“人浮于事”、浑水摸鱼的部门，避免出现一个人挑大梁、一堆人等沾光的情况。因为“被利用”的少部分人会感到不公平而离开，导致剩下没做事的员工分不到利益，做到相对公平。

5. 结合员工个人的出勤率来计算：在分红的同时起到管理和监督作用，间接促使员工少请假、多加班，同时也是“多付出者多得”的体现。

更高级的合伙人制

基层员工由合伙人制来激励，而为了绑定更高级别的员工，永辉超市还制定了“更高级的合伙人制”——限制性股票激励。

这一制度在去年推出，激励对象是管理层和掌握核心关键能力的员工(比如专业买手)。对于前者，他们相比基层员工对企业的贡献更加宏观一层，具体到门店的利润分配对他们而言收益就比较小。对于后者，类似专业买手这样非常熟悉本地市场供应链资源、对各种菜品都很熟悉的员工，对超市运作有核心关键作用，需要更加“偏爱”。

▲掌握核心关键能力的员工需要用更多利益绑定，防止他们被“挖走”

对于这些人，永辉超市计划向 339 名管理层和核心员工，授予不超过 1.67 亿股限制性股票。这些股票由公司从二级市场回购，对业绩考核符合指标的员工发放。决定每个人发放份额的计算公式，与职位和层次决定的预设价值份有关，同时也会计算基础资格分：即按照岗位和分类阶梯定份额，再根据个人价值计算每个人的金额。

▲流程图

与基层员工的合伙人制类似，向管理层和核心员工分配同样遵循“多劳多得”原则：那些个人价值的加分项会让个人得到更多金额，也能够强化他们的价值感。

2016 年公司年报显示，永辉超市的开业面积增长了 17%，但员工数量下降了 6%，表明人效在提高。

同时人员结构也得到了优化，离职率也降低了，单店平均员工数量从 221 人下降到了 145 人，2014 年的数据是，日均人效提高了19%，离职率从 6.83% 降低到了 4.37%。

在中国版财富 500 强榜单中，永辉超市的排名一直在稳步提升。从 2012 年的 224 名，到 2014 年 176 名，再到 2018 年的 138 名，营收持续增长，激励员工的合伙人制度可谓功不可没。留住人才，激发他们的工作热情，让企业想做的变成员工想干的，永辉用合伙人制度把好了服务消费者的第一线。