企业接班人的重要性。

回顾整个 9 月，有两位大企业创始人的新闻可以说是最引人注目的了：一位是宣布要提前光荣退休、退居二线的马云，一位是身陷丑闻、迟迟没有被公开洗刷“罪名”的刘强东。作为平时大家最常剁手的两大平台背后的创始人，同样出现在大众视线里，却是完全不同的境遇，对于企业的影响也是完全不同的。

作为马云，他早在“十年前”就已经通过系统性的规划解决了企业传承发展的问题。而反观京东，在美检方“遥遥无期”地决定是否提起诉讼之前，性丑闻的事实真相仍然停留在坊间的推测，而这期间京东市值已蒸发 478 亿。假如最终事情往最坏的方向发展，危难中的京东似乎并没有想好谁来充当这个顶梁柱。

▲马云在教师节这天宣布提前退休，可能会潇洒回归教育

日本经济新闻调查了 160 多家企业创始人在退休前最重视的问题，63% 的领导者选择关注接班人的状况。马云在宣布退休的公开信中也说到：“我们相信只有建立一套制度，形成一套能够培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。”可以说，接班这件很多领导者都没有考虑的事情，实际已经被暗暗地放在了很重要、并且需要长期考量的位置上。

▲不是所有企业都可以靠“创二代”解决继任问题

据统计，国内上市企业的 CEO 平均上任年龄是 46 岁，而现任 CEO 的平均年龄是 51 岁。也就是说，近 5 年，中国企业将要迎来新一代“接班人”的时代。在激烈的商业竞争中，领导者们也许还只停留在“抢夺人才来更好经营”的层面上，但谁能保证企业不会出现意外、不会有某个重要领导岗位突然空缺？此时若不想企业陷入混乱，你也许也应该提早思考思考“接班”的问题。

日常贯彻递进选拔，阶梯培养

“为使企业永保年轻和健康，栽培年轻人是必要的。”日本第一大券商野村证券的这一信条，相信领导者都会认同，但大多只会考量到“为了帮助企业更好经营”的层面。而实际上，很多日本企业秉承这一理念的原因，是因为企业的接班人往往就是在这些“被栽培的年轻人”中筛选出来的。

▲栽培每一位优秀的员工，其中可能就有未来的领导者

百事的领导力项目组认为，领导力的 70% 来源于在岗实践。这样从内部层层选拔培养出来的人才，不仅对企业的制度和管理有更多的认识和见解，企业对他的了解也更充分。此外，通过脚踏实地、一步步成长起来的领导者，往往有着更全面的认知，和更强的能力。因此，这种选拔接班人的方式被很多日本企业使用，并且从基础员工开始，就设立层层的筛选和评判机制，来“发现”那些有潜力和有意愿的候选人。

比如日本美孚石油，会特别制作“预测未来发展”的表格，来了解员工升迁的发展程度，作为未来挖掘培养领导者的参考。每一个层级员工的表格都由上一级领导者来评估，具体包括可能晋升的职务、近几年的发展、训练计划等等内容。并且通过审核会议，对全公司课长级别以上的员工一一进行培训和发展计划的评价，防止出现徇私或者偏见的情况。

▲这样的会议可能直接就确定了一些人的平步青云

通过把对员工的考核和培训计划融入到日常工作中，优秀能力和有管理潜力的员工都可以在日常行为的表现中就被发掘出来，进行针对性的培养。虽然这样做加大了日常工作的复杂性，但对于人员较多的企业来说，把发掘和培养这样的大工程拆分到每年、每个部门和每位员工身上，反而能够更有条不紊地选拔和培养。

把培养接班人这样的重要决策，细分并增加到日常工作中去，就可以不紧不慢、更有条理进行。根据管理的需要，也可以提前让候选者开始轮岗，积累不同的工作经验。而不至于在最后的紧要关头乱了阵脚。这样“放长线”的策略，应当是最值得借鉴的。

独特的轮值制度

管理界的标榜企业之一华为，则走了一条在全球都难得一见的道路：轮值制度。这与华为的股权结构和企业文化有非常紧密的联系。

2004 年，华为仍没有中枢机构，顾问公司提出建立 EMT(经营管理团队)来构建公司组织结构。当时任正非不愿做主席，华为最初的轮值开始了：8 位领导轮值担任 EMT 主席。直到2011年，这一轮值的“传统”应用到了 CEO 身上，但仍由董事会决策。今年，华为的轮值制度放到了更大的权限上面——董事长也进行轮值。

▲轮值董事长给了华为更多的可能

此前实行轮值 CEO 时，任职的 CEO 只是华为最高的行政长官，更多着眼于战略部分和制度建设，只是策略的主持执行者，而决策部分仍由董事会高层决断。但今年，华为执行了轮值董事长制度。当职的董事长将作为华为最高领袖，掌管公司的管理、决策，参与日常的经营管理，同时还会领导董事会的工作。

短期来看，轮值制度具有它的优势：日常事务、公司管理等等工作，都能够锻炼当职高层的能力，也是通过这些工作来考察高层能力的渠道，以此来了解谁适合做这个位置。同时，这也是华为“群众团结”的体现。任正非曾说：“如果不能民主地善待团体，发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”也因此，华为有了内部的“集体股权”，也许也因此有了轮值的传统。

当然这一制度只能是短期的策略。长远来看，有任期的领导者难以实行重大的战略决策，因为这些决策往往需要长时间的试行才能达成效果，或者暴露问题。而下一任轮值者也可能有自己的作风，很难保证上一任的策略能够继续执行。

不过，如果说此前的轮值 CEO 是华为目前阶段的被迫选择，那么今年轮值董事长的进一步放权，就可以理解为是任正非选拔下一任接任者的举措了。未来，也许华为会通过轮值制度，找到最适合它的领袖。

把培养变成一项事业

百事采取的是设计一项“精英领导力培养项目”和继任规划，通过一个全面的领导力行动学习项目计划，来发现和培养那些有前途的人。而培训可能不止是企业内部、或者局限于员工，也不限于日常工作，单就把领导力放到一个很高的层次上。

50 多年来，这个项目从肯道尔开始，历经卡洛维、恩里科、雷蒙德，到今天的卢英德，已经发展完善并且完成了它的使命：3 位百事的 CEO 都由继任规划选拔塑造而来。到刚刚卸任的百事 CEO 卢英德这一阶段，这个项目的形式变成了脱产培训。15 位来自不同部门的学员将会在一个跨部门的模拟环境中操练，解决现实中的业务问题。卢英德和人力资源部门合作，再针对每个人商讨长期的发展计划和目标。

▲卢英德也是通过这样选拔出来的，百事第一位女CEO

“所以，当我从上任之初开始考虑继任规划的时候，就一直在想百事要成为什么样的公司，应该拥有什么样的高管团队。这是我常常在思考的。” 也因此，百事的接任者将要通过6年的历练，从经过这一选拔的 3 位竞争者中取得最终胜利。

危难时刻要“量坑找萝卜”

一般而言，大企业中会备有一份候选 CEO 的名单，以防企业遇到紧急的特殊情况。但管理咨询大师拉姆·查兰提出了一个观点：在真正遇到危难关头时，企业应当只考虑目前的现况和未来发展的需要，理清所需领导者应该具备的性格，抛弃这份备选名单，找到最适合的那个人。即使这个人甚至不是企业内部的员工，但只要他是“最匹配坑的那根萝卜”，就要毫不犹豫地任用他。

在这一方面，拉姆以上世纪八九十年代的IBM为例。当时，IBM 陷入了危机，巨额债务将使它步入倒闭边缘。IBM 的两位董事会成员花了一个月时间，通过遍访专家和客户了解企业外的情况，最终认为公司问题出在商业模式方面。因此，虽然整个行业都在推断，他们将按照“传统”选择一位技术大佬继任 CEO，IBM 已明白自己的麻烦并不是技术问题。此时企业需要的是一位具备商业头脑、并且有能力让 IBM 这样一个庞然大物能够有条不紊地运营的人。

他们最终选择了当时在烟草公司的郭士纳。事实证明，郭士纳转危为机拯救了 IBM。郭士纳上任几周内，就理清了 IBM 的业务线，并找到了开源节流的要点：商业模式和产品模式无需改动，而需要策略的转型，以及定价的改正。短短一年时间，IBM 就从年亏损 80 亿扳到了年盈利 30 亿，在轻松还债之后，甚至股价还翻了一番。IBM 最终重新回到美国、乃至世界的业界第一梯队中来。

▲郭士纳也成为IBM的传奇管理者

计划一定是要有的，它保证企业在正常运作中能够平稳进行。但在危机关头时，也要放下执念，必须要选择有背景、有能力，并且能够拯救危机的领导者，来帮助企业摆脱困境。这时，从公司外引进人才也是必须的。福特汽车的艾伦·穆拉利、波音公司的麦克纳尼，甚至乔布斯重回苹果，都是这样的。

诺埃尔·M·蒂奇在他的《高管继任》一文中说到，CEO 继任有三个要点：接班人应该是通过一个充满活力的继任体系发展出来的，而这个体系应该适用于企业组织中的所有人；而没有正式继任规划的企业急需构建起来这个体系，才能除去主观臆断的决策带来的负面影响；当然，计划赶不上变化，谨防继任体系变成过场，而要和每年的新变化结合。

不论如何，确定组织的接班人都是一场赌博。在最终安稳度过之前，谁也不知道这个接班人到底能不能挑起大梁。我们需要提前做好思考和准备的，是如何根据企业自己的基调和风格，选好确定接班人的路子，并且尽早去落地执行。不要等到真正遇到危机的时候，才后悔没有早点做决断。