餐饮进入精算时代，做不好成本控制你就输了。
　　
　　在餐饮业的"三座大山"中，房租、原材料这两项硬成本的上涨是不可逆的，而人力成本则有很大的弹性空间。配置手法的差异决定了人力成本的不同以及运营效率的高下。
　　
　　昨天，内参君分享了一家企业的“无底薪”试验，今天，我们来看另一家的“小时工”心法。
　　
　　1、人力节省50%，秘诀是小时工
　　
　　穷则变，变则通，通则久。
　　
　　面对日益增加的餐饮成本，宅食送CEO穆杨一直在做人力改革。因为“餐饮的三大成本中，房租、食材基本上是固定的，惟一有调整空间的就是人力。”
　　
　　现在，一个170平米的旗舰店，穆杨在前厅上只设置了5个员工，包括店长、服务员和外送员。相比原来13个员工的庞大队伍，宅食送在人力上绝对是瘦身成功的典范。
　　
　　秘诀就在于小时工制度。
　　
　　小时工在餐饮业并不陌生。肯德基、麦当劳就经常用小时工。而餐饮业非常发达的日本更是将小时工用到极致：以东京一家两百平米的店为例，只有7个员工，这其中后厨有4个，前厅有3个。整个饭店只有1个是正式工，就是厨师长。
　　
　　而宅食送的小时工制度不同于一般的小时工，有两个特点：
　　
　　工作时间灵活打散
　　
　　“我们这家店峰值营业额是2.4万，日均营业额在1.8万左右波动。我不可能为了峰值准备*大的人力。”穆杨考虑的是调配现有的人力去应对峰值时间段的需求。
　　
　　传统餐饮员工普遍是朝六晚十，一天工作10小时以上很正常。但穆杨对此提出质疑，“连续工作12小时，是不可能做到一直高效率的，中间总会有打盹偷懒的时候”。
　　
　　与其付钱让员工在店里休息，不如放他自由。将正式员工的工作时间固定在8小时，根据需求安排，让员工在工作时一直处于“饱满”的忙碌状态。
　　
　　而正式员工的8小时工作时间可以打散，根据营业需求灵活安排。穆杨解释道，“店长会在下午公布第二天的排班计划。他会规定比如A是在上午9点到中午2点，然后下午的5点到9点上班。很有可能过一两天后他的排班就不是这样了。这完全是根据我的业务调整、个人能力和营业时间段来进行分配的。”
　　
　　应需求购买员工时间
　　
　　在中午和晚上*忙的时候，人力会进行*大投入。而8小时之外，员工可以自由安排自己的时间。“如果在休息时间段，突然有一个团餐、业务量的突涨，我就会把正式员工当成小时工，购买他的几小时，按小时额外付款。”当然，如果出现正式员工不足的峰值营业段，穆杨也有很多渠道能雇佣到真正的小时工来“救场”。
　　
　　在人员缺口时间段选择购买哪些员工的时间也是有门槛的。店长会优先考虑平时积极表现、工作效率高的员工。为了能够“加班”多挣钱，员工在平时工作时也会更加认真。“磨洋工”现象减少，店面整体工作效率自然提升。
　　
　　2、制度保障高效使用小时工
　　
　　变革不会在一天完成，任何新制度都要经过漫长的时间试验摸索。穆杨从制度、思想上循序渐进，辅助小时工制度成功实施。
　　
　　倡导一岗多能
　　
　　原先服务员只需端盘子，现在若员工还可以洗碗或者兼职外送，那么他的工资就可以相应涨一两百元。在利益的驱动下，员工自然愿意尽可能多干活儿。
　　
　　如此，老板就不用在固定岗位上设置那么多人了。“以前我们是还没干就先定了岗位再招人，现在是把人通用化，由营业额决定，根据需求招人而不是根据岗位招人。”
　　
　　两项绩效改革
　　
　　a.店长除了*基本的收入和净利润指标，还有成本指标。如果店长能在保证店面正常运营的情况下提高人效，就会得到绩效奖金。于是，绞尽脑汁为老板节省人力成了每个店长的必备功夫。
　　
　　b.如果店面整体绩效达到规定标准，那么部分固定比例的流水就会直接反馈给所有员工，这样员工就会明白自己干得越多，干得越好，收入就越高。
　　
　　职业培训
　　
　　穆杨高薪聘请麦当劳和肯德基体系的培训员，给大家进行培训。培训主题就是传递一个理念：员工的工作时间不是只有早班和晚班，还有更灵活的小时制。将员工的工作内容通过流程设计变成标准，给传统员工注入新思维，让员工理解小时工制度，认可制度理念之后才会认真执行。
　　
　　技术发力
　　
　　宅食送抓取了近一年的营业数据，包括业务集中分布量和周期性波动的趋势图。店长可以根据这个数据，进行业务预判，合理安排各个阶段的人员工作。
　　
　　3、|小结|
　　
　　员工和老板都开心的双赢局面很难得，但是经过制度改革还是能做到。
　　
　　宅食送的正式员工被额外购买的时间工资是高于外面的小时工的。多劳多得的结果是员工的月工资普遍高于旧制度时期的工资水平。
　　
　　而对于老板来说，虽然给每位员工开的工资高于从前，但员工数量的锐减，还是使得总体的人力开销成功减少了50%。
　　
　　穆杨在采访*后说道，“快餐品牌已经做到标准化了，不需要操作很难，按照流程操作就行，可以使用小时工。但这是上一代的小时工，并不能完全照搬到中餐中来。我们现在就在尝试通过科学的管理和流程来降低每个时段对人力的浪费。”
　　
　　这种尝试没有停步，穆杨还跟内参君提到，他*近正尝试着将5个前厅员工的工作时间减至6小时，相当于只用了4.5人。
　　
　　*后，内参君想说，标准化是规模餐饮的必由之路，供应链、食材、产品的标准化之外，工作流程、任务模块化也尤为重要。日本餐厅一家店往往只有一两名正式员工，其余全部采用小时工等来实现效率和效益*大化。而5-10年后，中国餐饮业也必然进化到这一步。